Non compare in nessun centro di costo, non ha un responsabile e non genera dati. Ed è proprio per questo che non riceve mai finanziamenti: ecco come renderlo sufficientemente visibile per poterlo difendere.
Ogni funzione finanziaria nel settore dei viaggi è in grado di indicare il costo delle proprie attività di gestione dei contatti con una precisione di due cifre decimali. Quasi nessuna, invece, è in grado di indicare il costo dei contatti che non ha gestito. Il primo è un centro di costo con una voce di bilancio e un responsabile. Il secondo è un evento di ricavo che non si è verificato, non registrato da nessuna parte, non attribuibile a nessuno.
Questa asimmetria ha una conseguenza prevedibile. Le proposte volte a ridurre il costo della gestione dei contatti ottengono finanziamenti, perché il risparmio va a finire in una voce di cui qualcuno è responsabile. Le proposte volte a ridurre il numero di contatti che non si riesce a gestire non ottengono finanziamenti, perché il beneficio va a finire in una voce che non esiste.
Questo vale ovunque arrivino richieste di informazioni e ci sia qualcuno a rispondere: un gruppo alberghiero, un tour operator che risponde alle domande sulla partenza, un’agenzia di viaggi, un’attrazione che gestisce prenotazioni di gruppo, un operatore di trasporto che gestisce le chiamate relative a disservizi. La natura del problema non cambia a seconda del settore. Cambia solo il valore della richiesta.
Perché la finanza non riesce a vederlo
Tre ragioni strutturali, ed è importante essere precisi al riguardo perché ciascuna richiede una soluzione diversa.
· Non esiste una voce di bilancio. Il mancato guadagno derivante da una richiesta senza risposta non è un costo, quindi non può figurare come tale. Riduce il fatturato rispetto a uno scenario controfattuale, e i conti di gestione non tengono conto degli scenari controfattuale.
· Non c’è un responsabile. I reparti prenotazioni o vendite sono responsabili della conversione dei contatti che gestiscono. Nessuno si fa carico dei contatti che non sono mai arrivati a un operatore umano. Nella maggior parte delle aziende questo aspetto ricade nel vuoto tra il reparto commerciale e quello operativo, ovvero lo spazio in cui le cose rimangono senza finanziamento.
· Non ci sono dati. I sistemi telefonici tradizionali spesso non sono in grado di distinguere una richiesta di prenotazione abbandonata da una chiamata ripetuta da parte di un fornitore. Laddove i dati esistono, di solito risiedono in un sistema dal quale la contabilità non ha mai visto un report.
Calcolo del dato
Un modello difendibile richiede quattro input. La regola è ricavare ciascuno di essi da una fonte di cui l’azienda si fida già, piuttosto che dalle ipotesi di un fornitore o da una media di settore. Non esiste alcun benchmark pubblicato per questa cifra nel settore dei viaggi europeo, in nessuno dei principali mercati. Abbiamo cercato. Non esiste, ed è proprio per questo che il modello deve essere costruito a partire dai vostri numeri.
1. Volume delle chiamate in entrata senza risposta e abbandonate, per ora e per canale. Fonte: i report del vostro sistema telefonico o della vostra piattaforma di contatto. Se non è in grado di fornire questi dati, questa lacuna è di per sé un risultato che vale la pena inserire nel documento.
2. La percentuale di contatti in entrata che costituisce una prenotazione o una richiesta di vendita, anziché una richiesta di assistenza, relativa a fornitori o interna. Fonte: un campione di contatti gestiti, codificati manualmente nell’arco di due settimane rappresentative. Due settimane di codifica manuale producono un rapporto molto più attendibile di qualsiasi benchmark.
3. Tasso di conversione sulle richieste gestite comparabili. Fonte: i vostri report sulle prenotazioni o sulle vendite. Utilizzate la conversione delle richieste gestite come indicatore e dichiarate esplicitamente tale ipotesi.
4. Valore medio della transazione per il segmento in questione. Fonte: i vostri stessi report sui ricavi, segmentati – una media ponderata sovrastimerà o sottostimerà il valore a seconda delle richieste che vi sfuggono, e un direttore finanziario se ne accorgerà.
Moltiplicate il tutto e otterrete una cifra di primo ordine. Presentatela come un intervallo anziché come una stima puntuale, con l’ipotesi di conversione come variabile, perché quello è l’elemento che un lettore del settore finanziario metterà in discussione per primo e offrire l’intervallo anticipa tale obiezione.
I costi di secondo ordine, che di solito sono più elevati
Il dato di primo ordine sottostima la situazione, spesso in modo sostanziale, perché dietro di esso si nascondono altri tre costi.
· Spesa di acquisizione sprecata. Avete pagato per generare la richiesta. Ogni chiamata di prenotazione senza risposta proveniente da un canale a pagamento rappresenta una spesa di acquisizione trasformata in nulla. Questo costo è reale, già sostenuto, e rientra in una voce di bilancio di competenza del marketing — il che lo rende il più facile da dimostrare tra i tre.
· Commissione sul recupero.Chi non riesce a contattarvi direttamente spesso acquista comunque da voi, tramite una piattaforma di terze parti. Non perdete la vendita; perdete il margine e pagate una commissione su un cliente che avevate già acquisito. Questo è il costo che più incide sul business case, perché trasforma un’argomentazione speculativa sulla perdita di ricavi in una spesa effettiva e fatturata.
· Recupero del servizio. Una certa percentuale di richieste rimaste senza risposta si trasforma in seguito in reclami, segnalazioni o recensioni negative, ognuna delle quali comporta un costo di gestione e, in un settore guidato dalle recensioni, un costo di conversione a valle.
Tre obiezioni che un CFO solleverà
Anticipatele nel documento piuttosto che durante la riunione.
· Il controfattuale. «State supponendo che ogni chiamata senza risposta fosse una prenotazione che abbiamo perso». Esatto, ma non è così. Indica il rapporto tra richieste e conversioni, specificane la fonte e mostra il modello con ipotesi di conversione prudente, centrale e ottimistica. Un modello che regge anche nel proprio scenario pessimistico è molto più persuasivo di uno che funziona solo in quello ottimistico.
· Hanno richiamato. «Hanno richiamato.» Alcuni sì. I tuoi dati sui chiamanti abituali ti indicano quale percentuale: lo stesso numero che tenta più volte è un recupero, numeri diversi che tentano una volta ciascuno non lo sono. Se il tuo sistema non è in grado di distinguerli, dillo chiaramente e trattalo come un intervallo piuttosto che fare supposizioni.
· Dove finiscono i soldi? “Se risolviamo questo problema, dove finiscono effettivamente i soldi?” Questa è la domanda giusta, quella che determina il finanziamento. La risposta deve essere specifica: quota di prenotazioni dirette, spese di commissione in percentuale sui ricavi e conversione sul canale assistito. Indica le voci, nomina i responsabili e concorda i parametri di misurazione prima dell’investimento, non dopo.
Come si presenta un modello difendibile
Utilizza i vostri dati, non un benchmark. Indica ogni ipotesi in una cella che un revisore possa modificare. Presenta un intervallo. Separa la perdita di ricavi di primo ordine dai costi di commissione e di acquisizione di secondo ordine, poiché i costi di secondo ordine sono più certi e ricadono in voci già esistenti. E indica, in anticipo, i tre dati riportati che dovrebbero variare se l’investimento funziona.
Costruita in questo modo, la proposta smette di essere una richiesta di finanziamento per un problema non misurabile e diventa una richiesta di smettere di pagare per uno misurabile. Si tratta di due discussioni molto diverse, e solo una delle due ottiene il finanziamento.