Todas las operaciones planifican el volumen de la temporada. Muy pocas se rompen por el volumen. Se rompen por los cuatro supuestos que hay debajo del plan, y los cuatro fallan en la misma quincena.
Pregunte a un director de operaciones qué salió mal en temporada alta y casi siempre obtendrá una respuesta de volumen. Entraron más llamadas, el equipo iba justo, hicimos lo que pudimos. Es una respuesta sincera y casi nunca es la verdadera, porque el volumen es la única variable que todo el mundo planifica. Si la temporada se rompió, se rompió por donde el plan no estaba mirando.
En viajes y turismo se repiten los mismos cuatro fallos, y se acumulan. Por eso la temporada alta no se siente como una tensión gradual, sino como algo que se parte en una quincena concreta.
Fallo uno: su previsión es mensual y su problema es horario
Casi toda la previsión estacional del sector se hace con un nivel de detalle que esconde el problema. Se prevé un mes, se deriva una plantilla y se firma el plan. Dentro de ese mes hay un puñado de horas en las que la demanda es tres o cuatro veces la media diaria: el domingo por la tarde después de un puente, la mañana siguiente a una cancelación, la hora en que abre la taquilla de una atracción el primer sábado de agosto.
Promediado sobre el mes, el dimensionamiento parece adecuado. Lo es para casi todas las horas y es catastróficamente corto justo en las que determinan la experiencia y su tasa de abandono. El número que importa no son las llamadas al mes: es la relación entre su hora punta y su hora mediana.
Quienes lo resolvieron no necesariamente añadieron personas. Cambiaron lo que ocurre en la hora punta: desbordamiento, autoservicio, devolución de llamada en lugar de cola. Es una intervención distinta de la que sugiere una previsión mensual.
Fallo dos: el absentismo se mueve en su contra justo cuando no puede
El absentismo se planifica como un porcentaje anual y luego se comporta de forma estacional. En verano va en la dirección equivocada por varias razones a la vez: las vacaciones se concentran precisamente en los meses en que hace falta cobertura, las bajas suben con la presión sostenida, y la formación que se aplazó para pasar la temporada deja de hacerse.
Lo peligroso es cómo se acumula. Más absentismo significa colas más largas, las colas largas generan más rellamadas de gente persiguiendo su respuesta, más rellamadas son más volumen, y más volumen es más presión y más bajas. Cuando aparece en el informe semanal ya lleva usted quince días dentro de un bucle que no se detiene solo.
El arreglo no es un supuesto anual mejor: es uno estacional, modelado por separado para las ocho o diez semanas que importan, y una regla clara sobre qué actividades se protegen en lugar de sacrificarse. No hay ninguna referencia publicada de absentismo estacional para este sector en España, así que el único dato válido es el suyo.
Fallo tres: no es la plantilla, es la combinación de perfiles
El tercer fallo sorprende a quien ya ha resuelto los dos primeros. Tiene usted las personas. No tiene las adecuadas en la hora adecuada.
En una operación multimercado esto es casi siempre primero un problema de idiomas. El volumen de temporada no llega repartido por igual entre sus idiomas: llega desproporcionadamente en los mercados cuyas vacaciones caen esa semana. Una operación dimensionada sobre la mezcla anual de idiomas estará a la vez sobrada en uno y descubierta en otro, en la misma hora.
Y es un problema de complejidad después. Las interacciones que más se disparan en temporada alta son cambios, cancelaciones y resolución de problemas, justo las que requieren agentes con experiencia. El personal de temporada, por bueno que sea, no puede asumirlas durante las primeras semanas.
Fallo cuatro: la vía de escalado se invierte sin que nadie lo vea
Este es específico del alojamiento y de cualquier operación con un punto físico de atención, y es el que los operadores reconocen más rápido cuando se lo describen.
El modelo diseñado es que el equipo central atiende las llamadas y el establecimiento se ocupa de quien tiene delante. Bajo presión, eso se invierte. Cuando el central no responde, la gente llama directamente al establecimiento. El mostrador, que ya está gestionando una cola de entrada, se convierte en un contact center sin formación, sin informes y con clientes mirando cómo ocurre. En una oficina de turismo o en la taquilla de una atracción pasa exactamente lo mismo.
De ahí salen dos cosas. Sus métricas de contact center mejoran durante las peores semanas, porque la demanda se fue a un sitio donde usted no la ve. Y la persona que está en el mostrador espera detrás de una llamada de teléfono, que es donde se le van las valoraciones en septiembre.
Si su tasa de abandono central se ve mejor en temporada alta que en temporada media, es casi seguro lo que está pasando. Y el dato que necesita para confirmarlo, el volumen de llamadas entrantes por establecimiento, es uno que la mayoría de los grupos no recoge.
Fallo cinco, el que esconde a los demás: la medición llega tarde
Todo lo anterior se puede saber por adelantado, y la mayoría de las operaciones lo descubre en la revisión de después, cuando el arreglo está a doce meses vista. Un informe semanal es demasiado lento cuando la ventana de fallo es de quince días, y uno mensual simplemente describe lo que ya pasó.
Qué arreglar antes de la próxima temporada
1. Vuelva a prever con detalle horario las ocho semanas que importan, y calcule la relación entre su hora punta y su hora mediana.
2. Modele el absentismo de forma estacional, no anual, y decida de antemano qué actividades se protegen.
3. Mapee la cobertura de idiomas y de perfiles por hora, no por plantilla, e identifique las horas concretas en las que un idioma se queda sin cubrir.
4. Instrumente el volumen de llamadas entrantes por establecimiento para poder ver si la vía de escalado se invierte.
5. Acuerde tres intervenciones que pueda activar en veinticuatro horas, y el umbral de cada una, antes de que empiece la temporada y no durante.
Ninguna de las cinco es una decisión tecnológica, y ese es justamente el punto. Determinan si una decisión tecnológica ayudaría, y qué tendría que hacer.
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