Il n'apparaît dans aucun centre de coûts, n'a pas de responsable et ne génère aucune donnée. C'est précisément pour cette raison qu'il ne bénéficie jamais de financement – et c'est là tout le défi : comment le rendre suffisamment visible pour pouvoir le défendre ?
Tous les services financiers du secteur du voyage peuvent vous indiquer le coût de la gestion de leurs contacts à deux décimales près. Presque aucun ne peut vous indiquer le coût des contacts qu'il n'a pas traités. Le premier est un centre de coûts doté d’une ligne budgétaire et d’un responsable. Le second est une source de revenus qui ne s’est pas concrétisée, n’est enregistrée nulle part et n’est imputable à personne.
Cette asymétrie a une conséquence prévisible. Les propositions visant à réduire le coût de traitement des contacts sont financées, car les économies réalisées se répercutent sur une ligne budgétaire dont quelqu’un est responsable. Ce n’est pas le cas des propositions visant à réduire le nombre de contacts non traités, car les bénéfices se répercutent sur une ligne qui n’existe pas.
Ce phénomène s’applique partout où des demandes sont reçues et où des personnes y répondent : un groupe hôtelier, un tour-opérateur traitant les questions relatives aux départs, une agence de voyages, un site touristique gérant les réservations de groupe, un opérateur de transport répondant aux appels concernant des perturbations. La nature du problème ne change pas selon le secteur. Seule la valeur de la demande varie.
Pourquoi la direction financière ne le voit-elle pas ?
Trois raisons structurelles, qu’il convient de préciser car chacune nécessite une solution différente.
· Il n’y a pas de poste budgétaire correspondant. Le manque à gagner lié à une demande restée sans réponse n’est pas un coût, il ne peut donc pas apparaître comme tel. Il réduit le chiffre d’affaires par rapport à un scénario contrefactuel, et les comptes de gestion ne prennent pas en compte les scénarios contrefactuels.
· Il n’y a pas de responsable. Les services de réservation ou de vente sont responsables de la conversion des contacts qu’ils traitent. Personne n’est responsable des contacts qui n’ont jamais été pris en charge par un humain. Chez la plupart des opérateurs, cela se situe dans la zone grise entre le commercial et les opérations, c’est-à-dire la zone où les choses ne sont pas financées.
· Il n’y a pas de données. Les systèmes de téléphonie hérités ne parviennent souvent pas à distinguer une demande de réservation abandonnée d’un fournisseur appelant deux fois. Lorsque les données existent, elles se trouvent généralement dans un système dont le service financier n’a jamais vu le moindre rapport.
Calculer le chiffre
Un modèle défendable nécessite quatre données d’entrée. La rigueur consiste à les obtenir chacune auprès d’une source à laquelle l’entreprise fait déjà confiance, plutôt qu’à partir d’une hypothèse d’un fournisseur ou d’une moyenne sectorielle. Il n’existe aucune référence publiée pour ce chiffre dans le secteur européen du voyage, sur aucun des principaux marchés. Nous avons cherché. Elle n’existe pas, ce qui explique précisément pourquoi le modèle doit être élaboré à partir de vos propres chiffres.
1. Volume des appels entrants sans réponse et abandonnés, par heure et par canal. Source : les rapports de votre système téléphonique ou de votre plateforme de contact. Si celle-ci ne peut pas fournir ces données, cette lacune constitue en soi un constat qui mérite d’être mentionné dans le rapport.
2. La proportion des contacts entrants correspondant à une demande de réservation ou de vente, par opposition aux demandes de service, aux demandes concernant les fournisseurs ou aux demandes internes. Source : un échantillon de contacts traités, codés manuellement sur une période représentative de deux semaines. Deux semaines de codage manuel permettent d’obtenir un ratio bien plus défendable que n’importe quelle référence.
3. Taux de conversion sur les demandes traitées comparables. Source : vos propres rapports de réservations ou de ventes. Utilisez le taux de conversion des demandes traitées comme indicateur et précisez explicitement cette hypothèse.
4. Valeur moyenne des transactions pour le segment concerné. Source : vos propres rapports sur le chiffre d’affaires, segmentés — une moyenne pondérée surévaluera ou sous-évaluera le résultat selon les demandes qui vous échappent, et un directeur financier le remarquera.
Multipliez ce chiffre et vous obtiendrez une valeur de premier ordre. Présentez-la sous forme de fourchette plutôt que d’estimation ponctuelle, en prenant l’hypothèse de conversion comme variable, car c’est la donnée qu’un lecteur issu de la finance remettra en question en premier lieu, et proposer une fourchette permet d’anticiper cette remise en cause.
Les coûts de second ordre, qui sont généralement plus importants
Le chiffre de premier ordre sous-estime la situation, souvent de manière substantielle, car trois coûts supplémentaires se cachent derrière lui.
· Dépenses d’acquisition gaspillées. Vous avez payé pour générer la demande. Chaque appel de réservation resté sans réponse provenant d’un canal payant représente une dépense d’acquisition réduite à néant. Ce coût est réel, déjà engagé, et figure dans une ligne budgétaire dont le service marketing est responsable – ce qui en fait le plus facile à justifier parmi les trois.
· Commission sur la récupération. Une personne qui ne parvient pas à vous joindre directement achète souvent chez vous quand même, via une plateforme tierce. Vous ne perdez pas la vente ; vous perdez la marge, et vous payez une commission sur un client que vous aviez déjà acquis. C’est le coût qui modifie le plus la donne économique, car il transforme un argument spéculatif de perte de chiffre d’affaires en une dépense réelle et facturée.
· La gestion des réclamations. Une partie des demandes restées sans réponse se transforme par la suite en réclamations, en escalades ou en avis négatifs, chacun de ces cas entraînant un coût de traitement et, dans un secteur où les avis jouent un rôle prépondérant, un coût de conversion en aval.
Trois objections qu’un directeur financier soulèvera
Anticipez-les dans le document plutôt que lors de la réunion.
· Le scénario contrefactuel. « Vous partez du principe que chaque appel resté sans réponse correspond à une réservation que nous avons perdue. » C’est exact, et ce n’est pas le cas. Indiquez le ratio de proportion des demandes de renseignements, précisez sa source, et présentez le modèle selon une hypothèse de conversion prudente, centrale et optimiste. Un modèle qui résiste à son propre scénario pessimiste est bien plus convaincant que celui qui ne fonctionne que dans le scénario optimiste.
· « Ils ont rappelé. » « Ils ont rappelé. » Certains l’ont fait. Vos propres données sur les appelants réguliers vous indiquent quelle proportion – le même numéro essayant plusieurs fois correspond à une récupération, tandis que des numéros différents essayant une seule fois chacun n’en sont pas une. Si votre système ne peut pas faire la distinction, dites-le et traitez cela comme une fourchette plutôt que de faire des suppositions.
· Où cela se répercute-t-il ? « Si nous corrigeons cela, où l’argent se retrouve-t-il concrètement ? » C’est la question légitime et celle qui détermine le financement. La réponse doit être précise : part des réservations directes, frais de commission en pourcentage du chiffre d’affaires et taux de conversion sur le canal assisté. Nommez les postes, identifiez les responsables et convenez des méthodes de mesure avant l’investissement plutôt qu’après.
À quoi ressemble un modèle défendable
Il utilise vos données, et non une référence du marché. Il énonce chaque hypothèse dans une cellule que l’évaluateur peut modifier. Il présente une fourchette. Il distingue la perte de chiffre d’affaires de premier ordre des coûts de commission et d’acquisition de second ordre, car ces derniers sont plus certains et se répercutent sur des postes qui existent déjà. Et il identifie, à l’avance, les trois chiffres déclarés qui devraient évoluer si l’investissement porte ses fruits.
Conçue ainsi, la proposition cesse d’être une demande de financement pour un problème non mesurable et devient une demande visant à ne plus payer pour un problème mesurable. Ce sont deux discussions très différentes, et une seule d’entre elles aboutit à un financement.
APPEL À L’ACTION