Toute entreprise du secteur du voyage se prépare à faire face à un pic de volume. Très peu d'entre elles connaissent des défaillances à cause de ce volume. Elles déraillent à cause des quatre hypothèses qui sous-tendent leur plan, et qui s'avèrent toutes erronées au cours de la même quinzaine.
Demandez à un directeur des opérations ce qui a mal tourné pendant la haute saison et vous obtiendrez généralement une réponse liée au volume. Le nombre d’appels a augmenté, l’équipe était débordée, nous avons fait ce que nous pouvions. C’est une réponse honnête, mais ce n’est presque jamais la vraie, car le volume est la seule variable pour laquelle tout le monde se prépare. Si la saison a mal tourné, c’est à un endroit que le plan n’avait pas prévu.
Dans le secteur du voyage et du tourisme, les quatre mêmes défaillances se répètent et s’accumulent — c’est pourquoi la période de pointe ressemble moins à une tension progressive qu’à un effondrement soudain au cours d’une quinzaine particulière.
Première défaillance : vos prévisions sont mensuelles, alors que votre problème est horaire
La plupart des prévisions saisonnières dans ce secteur fonctionnent avec une granularité qui masque le véritable problème. On établit des prévisions mensuelles, on en déduit les effectifs nécessaires, puis le plan est validé. Au cours de ce mois, il y a quelques heures où la demande est trois ou quatre fois supérieure à la moyenne quotidienne : le dimanche soir après un jour férié, le matin suivant une annulation, l’heure d’ouverture de la billetterie d’une attraction le premier samedi d’août.
En moyenne sur le mois, les effectifs semblent suffisants. Ils le sont pour la plupart des heures, mais sont catastrophiquement insuffisants pour celles qui déterminent l’expérience client et votre taux d’abandon. Le chiffre qui compte n’est pas le nombre de contacts par mois ; c’est le rapport entre votre heure la plus chargée et votre heure médiane.
Les opérateurs qui ont résolu ce problème n’ont pas nécessairement embauché du personnel supplémentaire. Ils ont modifié la gestion de l’heure de pointe — débordement, libre-service, rappel plutôt que file d’attente —, ce qui est une intervention totalement différente de celle qu’implique une prévision mensuelle.
Deuxième erreur : la réduction des effectifs joue en votre défaveur précisément au moment où vous ne pouvez pas vous le permettre
La réduction des effectifs est planifiée sous forme de pourcentage annuel, mais son évolution suit des variations saisonnières. En été, elle prend une mauvaise tournure pour plusieurs raisons à la fois : les congés annuels se concentrent précisément sur les mois où vous avez besoin de renforts, les arrêts maladie augmentent sous la pression soutenue, et la formation que vous aviez reportée pour passer la saison n’a plus lieu.
C’est l’effet cumulatif qui est dangereux. Une baisse d’effectifs plus importante signifie des files d’attente plus longues ; des files d’attente plus longues signifient davantage de contacts répétés de la part de personnes qui relancent ; davantage de contacts répétés signifient un volume plus élevé ; et un volume plus élevé signifie davantage de pression et davantage d’arrêts maladie. Au moment où cela apparaît dans un rapport hebdomadaire, vous êtes déjà depuis deux semaines pris dans une boucle qui ne s’arrête pas d’elle-même.
La solution ne réside pas dans une meilleure estimation annuelle de la réduction d’effectifs. Il s’agit d’une estimation saisonnière, modélisée séparément pour les huit à dix semaines qui comptent, ainsi que d’une règle stricte déterminant quelles activités sont protégées plutôt que sacrifiées. Il n’existe aucune référence publiée concernant la réduction saisonnière des effectifs pour ce secteur sur aucun de nos marchés ; le seul chiffre valable est donc le vôtre.
Troisième erreur : c’est la composition des compétences qui compte, pas l’effectif
Ce troisième échec surprend ceux qui ont déjà résolu les deux premiers. Vous disposez du personnel. Mais vous ne disposez pas des bonnes personnes au bon moment.
Dans une activité multi-marchés, il s’agit presque toujours d’abord d’un problème de langue. Les pics de volume ne se répartissent pas de manière uniforme entre vos groupes linguistiques ; ils se concentrent de manière disproportionnée sur les marchés dont les jours fériés tombent cette semaine-là. Une structure dont les effectifs sont déterminés en fonction d’une répartition linguistique annuelle se retrouvera simultanément en sureffectif dans une langue et en sous-effectif dans une autre, à la même heure.
Il s’agit ensuite d’un problème de complexité. Les interactions qui connaissent les pics les plus marqués en période de pointe sont les modifications, les annulations et la résolution de problèmes — celles qui nécessitent des personnes expérimentées. Les intérimaires, aussi compétents soient-ils, ne peuvent pas s’en charger pendant les premières semaines.
Quatrième échec : la chaîne d’escalade s’inverse silencieusement
Celui-ci s’applique à tout lieu disposant d’un point de service physique, et c’est l’échec que les opérateurs reconnaissent le plus rapidement lorsqu’on le leur décrit.
Le modèle prévu est que l’équipe centrale gère les appels entrants et que le site s’occupe de ce qui se présente devant lui. En période de pic de charge, ce schéma s’inverse. Lorsque l’équipe centrale ne peut pas répondre, l’appelant contacte directement le site. Le guichet — qui gère déjà une file d’attente — devient alors le centre de contact de débordement, sans avoir reçu de formation à cet effet ni faire l’objet d’aucun rapport. La même chose se produit à un point d’information touristique et à la billetterie d’une attraction.
Il en résulte deux conséquences. Les indicateurs de votre centre de contact s’améliorent pendant les semaines les plus difficiles, car la demande s’est dirigée vers un endroit que vous ne pouvez pas voir. Et la personne qui se tient au guichet attend derrière un appel téléphonique, ce qui explique la baisse de vos notes d’évaluation en septembre.
Si votre taux d’abandon central semble meilleur en haute saison qu’en saison intermédiaire, c’est presque certainement ce qui se passe — et le chiffre dont vous avez besoin pour le confirmer, à savoir le volume de contacts entrants au niveau du site, est un chiffre que la plupart des groupes ne collectent pas.
Cinquième échec, et celui qui masque tous les autres : les mesures sont en retard sur la saison
Tout ce qui précède est prévisible, et la plupart des exploitants ne s’en rendent compte que lors de l’analyse d’après-saison, alors qu’il faudra attendre douze mois avant de pouvoir y remédier. Les rapports hebdomadaires sont trop lents alors que la fenêtre d’échec est de deux semaines, et les rapports mensuels se contentent de décrire ce qui s’est déjà passé.
Ce qu’il faut corriger avant le prochain pic
1. Établissez de nouvelles prévisions avec une granularité horaire pour les huit semaines qui comptent, et calculez votre rapport entre l’heure de pointe et l’heure médiane.
2. Modélisez la baisse de l’activité de manière saisonnière plutôt qu’annuelle, et désignez à l’avance les activités qui sont protégées.
3. Cartographiez la couverture des compétences et des langues par heure plutôt que par effectif, et identifiez les heures spécifiques où une langue n’est pas couverte.
4. Mesurez le volume des contacts entrants au niveau de chaque site afin de pouvoir observer l’inversion de la courbe d’escalade.
5. Convenez de trois interventions que vous pouvez déclencher dans les vingt-quatre heures, ainsi que du seuil correspondant à chacune, avant le début de la saison plutôt que pendant celle-ci.
Aucune de ces mesures ne relève d’une décision technologique, et c’est justement là où réside tout l’intérêt. Elles permettent de déterminer si une décision technologique serait utile, et ce qu’elle devrait permettre de faire.